Сергій Ківерін, генеральний директор ВАТ «Заріччя» / Тюмень / - МБ, №28 - журнал «Меблевий бізнес»

Наш общий бизнес-фронт BIKINIKA.com.ua

Сергій Ківерін, генеральний директор ВАТ "Заріччя"

Поштова адреса "Заріччя" - Тюмень, вулиця Зарічна. Ну, і як ви думаєте, яку пісню тут вважають своєю, рідною, і співають на всіх сходинах - замість корпоративного гімну?

Ну звичайно! "Весну на Зарічній вулиці" - ліричний хіт кінця 60-х з однойменної культової кінокартини.

Відомі кожному пісенні визнання - про вулицю рідну, що в негоду дорога, про прохідну, що в люди вивела, - ніби спеціально створювалися для зареченцев. Можливо навіть, ця задушевна радянська пісня стала для тюменської фабрики сполучною і "примиряє" ланкою між двома епохами - тієї, соціалістичної, і цієї, ринкової. Співаєш "Весну ..." - і життя знаходить цілісність, безперервність і внутрішній зміст.

Дорога до нинішнього цілком благополучному існуванню була для "Заріччя" не самою гладкою. Отримавши юридичну самостійність, фабрика, що називається, випала з коопераційної обойми. І для початку їй довелося забезпечувати себе самостійність виробничу.

До всіх ринкових свобод "Заріччя" значилася філією "Тюменьмебелі" і функціонувала фактично як субпідрядна обробно-складальна структура. Щоб реально випускати кінцевий продукт, довелося в терміновому порядку купувати обладнання, причому в умовах кромішнього перебудовного дефіциту. Правдами і неправдами, підключивши всі особисті зв'язки, мало не з-під поли закупили дорогоцінний прес на заводі в Дніпропетровську. І, налагодивши власне щитове виробництво, залишилися на плаву ...

Втім, вчорашні проблеми вони і є вчорашні - або успішно вирішені, або вже втратили актуальність. Важливий підсумок: за 12 років "Заріччя" з підприємства- "напівфабрикату" перетворилося в стійку фабрику, в Компанію, усвідомлює і визнає ринкові цінності.

- Це відбувалося поступово, день у день. Дуже схоже на те, як людина дорослішає: в якийсь момент ми зрозуміли, що навчилися грати за новими правилами, стали по-іншому думати, інакше формулювати завдання.

Сергій Ківерін прав: зміна менталітету - процес об'єктивний. Але процесу можна перешкоджати, а можна допомагати. Ківерін свого часу зробив важливі ключові рішення, що дозволили рухатися в потрібному напрямку.

По-перше, на "Заріччя" була грамотно проведена приватизація. Це серйозна гарантія стабільності фірми та ефективності управління.

По-друге, на "Заріччя" були запрошені західні консультанти по лінії ТАСІС, покликані допомогти фабриці адаптуватися до нових умов. Сьогодні звернення до іноземних фахівців - річ природна і широко практикується. Але в середині 90-х була потрібна політична воля, щоб довіритися буржуазним профі.

- Приїхали до нас два божих кульбаби - дідок із старенькою. Американські пенсіонери. Зі званнями, ступенями, з авторитетом. І почали розповідати фантастичні речі - про ринок, про менеджмент, про маркетингові стратегії! Ми багато чого толком не розуміли, але приголомшені були вщент. І поштовх до розвитку отримали потужний.

До речі, наші іноземці вникали у всі тонкощі, аж до рекламного фотографування: вони підказували, який вибрати ракурс, як "ставити кадр". Ми випускали тоді модний чорний набір для вітальні. Чесне слово, це були найбільш вдалі знімки наших меблів.

Власне, я хочу сказати, що, спілкуючись з кваліфікованими консультантами, ми вчилися комплексному, системному підходу до бізнесу.

По-третє, найголовніше: на "Заріччя" досить швидко усвідомили, що в ринкових умовах недозволено думати "п'ятирічками". Одного разу прийняті рішення можуть не тільки коригуватися, але і скасовуватися. Єдино правильна економічна установка - гнучкість і готовність швидко перенастроюватися.

На практиці це означало, наприклад, кілька послідовних оновлень продуктової лінійки "Заріччя". Масивні меблі, меблі зі скла, дзеркальне виробництво і нарешті "корпус" з ламінованої плити в якості профілюючого асортименту.

Сергій Ківерін розділяє ту точку зору, що для корпусного підприємства оптимальна жорстка спеціалізація.

- Я, скажімо, був на фабриках в Естонії, в Литві і бачив на власні очі, як вони перебудувалися на випуск дуже вузького ряду виробів. Буквально одне-два. Працюють переважно на зовнішній ринок, оскільки власне споживання вкрай обмежена - країни маленькі, ну що таке півтора мільйона населення ?!

Дуже багато прибалти постачають меблі для ІКЕА. І хоча у нас склалася думка, що шведи "прогинають" до останнього, "ікейскіе" замовлення у великих обсягах дають їм до 15 відсотків рентабельності. Зовсім непогано, по-моєму. У всіх контракти на п'ять років з подальшою пролонгацією. Вони нам казали: хлопці, ви опалюєте вулицю взимку. Хіба можна випускати такий широкий модельний ряд при таких невеликих ресурсах?

Я, припустимо, розумію, що сучасне виробництво повинно бути вузькоспеціалізованим. Але це можливо, якщо орієнтуєшся на великі мережі. У нас-то поки мереж немає. Ми - на іншій мірі організації торгівлі.

Наприклад, приїжджає до мене оптовик. Дай, каже, передпокій, вітальню, спальню, та ще добре б і дитячу! Зрозуміло: йому вигідно взяти все в одному місці, він на цьому економить час і гроші. І, якщо я не буду зважати на його запитами, то стану нецікавий, і оптовик забуде до мене дорогу.

Дійсно, ножиці між вимогами ефективного виробництва і ефективного збуту сьогодні очевидні. Це головна суперечність, яке - хто краще, хто гірше - але намагаються долати всі наші меблеві фабрики. Вузька спеціалізація - найактуальніша стратегія у виробництві, а всеосяжний асортимент - найбільш результативна стратегія в реалізації.

Своєрідність моменту також і в тому, що керівники успішних меблевих компаній, як правило, з голови до п'ят сформовані і виховані саме виробництвом, ставлять тепер вимоги торгівлі на чільне місце. Ківерін - не виняток. Не дивно, що в минулому році на "Заріччя" займалися проблемами опту і роздробу з небаченою до того активністю.

Наприклад, відкрили відразу три регіональних складу - в Пітері, Новосибірську і Сургуті, хоча ще два роки тому глава компанії наполягав: ні до чого-де заморожувати гроші в складських запасах. Сьогодні думка змінив, переконавшись в тому, що склади дають суттєвий комерційний ефект.

Другий кардинальний крок - повне оновлення штату служби продажів з істотним - в рази! - підвищенням менеджерських окладів.

- Перш вважав, що найправильніший варіант - платити людям відсотки від обсягу реалізації: це стимул ворушитися, заводити нові контакти. Виявляється, помилявся. Хороший менеджер хоче отримувати стабільні гроші, порівнянні з заробітками колег в інших компаніях. На Тюменському ринку кваліфіковані фахівці коштують недешево, але ми принципово підбирали найкваліфікованіших.

Третя важлива подія, що послужила відправною точкою для виходу на принципово новий рівень роботи - впровадження на підприємстві автоматизованої системи "Галактика", що дозволяє швидко і точно розраховувати один з основних економічних показників - собівартість продукції. Система дозволила значно оптимізувати процеси обліку у виробництві, підвищити оперативність і достовірність інформації.

Процес впровадження "Галактики" тривав без малого три роки, але в кінцевому рахунку АСУ настільки активізувала діяльність відділу інформаційних технологій "Заріччя", що програмісти і системщики компанії змогли збагатити і доповнити базове